DESAFÍO

Un holding europeo y un fondo de inversión estadounidense debían ejecutar la compraventa de una sociedad cotizada por cerca de 150 millones de euros. La complejidad del hito radicó no sólo en cómo abordar la comunicación externa de la operación, que debía centrarse en la compra y no en la venta, sino también en identificar, definir y monitorear actores gubernamentales y empresariales nacionales e internacionales con capacidad. para frustrar la operación.

Asimismo, la compra de la compañía estuvo asociada a la integración de más de un centenar de empleados de la cotizada en la estructura del holding, con la complicación añadida de que cualquier denuncia formulada por los trabajadores podría motivar el impulso de un expediente de paralización o de suspensión de la operación.

PROPUESTA

Se llevó a cabo una auditoría completa entre todos los actores involucrados. Del análisis surgió un mapa de actores público-privados con capacidad de influir positiva o negativamente en la operación de compraventa.

The Queen diseñó objetivos reputacionales, mensajes asociados a cada público y un cronograma de acciones encaminadas a impactar directa o indirectamente en cada uno de los públicos clave. Al mismo tiempo, se impulsó una planificación de relaciones institucionales destinada a contextualizar de forma discreta y privada la operación antes de su ejecución con actores gubernamentales —dos gobiernos diferentes—, medios de comunicación y actores sociales.

Se analizaron los perfiles de todos los empleados que se integrarían en la nueva empresa tras la operación. Se diseñó una campaña de comunicación interna segmentada según el tipo de empleado y su capacidad de acceder a prensa para ejecutar una potencial filtración. Por otro lado, se implementó una campaña de comunicación externa.

RESULTADO

La operación de compraventa se realizó con el respaldo de actores gubernamentales, institucionales y sociales, algo resultado de un trabajo previo de contextualización. A nivel mediático, el relato activado en la esfera pública se centró no sólo en la compra de una cotizada, objetivo prioritario, sino también en la proyección y notoriedad de las empresas implicadas en la compra.

Internamente, se activó un marco interpretativo positivo entre nuevos directivos, sin que ninguno de ellos emitiera denuncias oficiales y limitándose a cero el número de fugas de información. La campaña de comunicación paralela llevada a cabo tras el anuncio de la compra se saldó con un impacto mediático con una valoración estimada de más de 80 mil euros.