En las últimas semanas la compañía Adidas ha estado inmersa en la gestión de intangibles para proteger su reputación. Hace apenas un mes, la empresa se desplomó un 10,9% en bolsa y asumió pérdidas operativas en 2023 de 700 millones de euros tras romper relaciones con el rapero Kanye West a raíz de unos comentarios antisemitas. Ahora, la multinacional alemana ha decidido retirar la demanda que había presentado contra el movimiento Black Lives Matter, al que acusaba de copiar su logotipo.

Adidas ha anunciado que el desistimiento se llevará a cabo “lo antes posible”, pero no ha explicado por qué renuncia a defender su posición inicial. No ha hecho falta. Ha asumido que no será capaz de generar un marco favorable en un modelo efectivo en comunicación pública; un modelo mediante el cual se construyen identidades colectivas: el modelo héroe, víctima, villano.

El héroe es el protagonista de la historia, alguien que se mueve por justicia o lealtad –Black Lives Matter–. Es el encargado de desarrollar la misión o tema central de la trama –defensa de las libertades–. El villano representa los atributos negativos propios del que impide una misión legítima –Goliat denunciando a David ante los tribunales–. Contra él se construye la misión de la trama. Finalmente, la víctima, a la que hay que proteger porque en torno a ella se establece el conflicto narrativo –“las vidas de los negros son importantes”–.

Adidas, sin decirlo, ha reconocido dos cosas importantes: que en ocasiones defender los intereses de la marca no siempre favorece a la propia marca; y que el contexto político y social es una clave fundamental en la gestión diaria de la reputación.

Con todo, ¿cómo actuar ante una crisis reputacional? Aunque no existe una respuesta estándar porque la búsqueda de soluciones debe construirse en función de cada escenario, sí es posible tener en cuenta algunas variables previas.

El equipo

Las organizaciones que se enfrentan a un problema de reputación grave o leve deben asumir que toda crisis es una acusación. Por tanto, en primer lugar, es imprescindible conformar el equipo que deberá pensar antes de que la entidad actúe. Y a la hora de hacerlo, hay una máxima: se puede tener derecho a algo pero no razón, y viceversa. Dicho de otro modo: la legislación es una cosa y la opinión pública, otra. Por ello, si bien hay que tomar en consideración el criterio legal, nunca se debe dejar en manos de abogados la gestión exclusiva de una crisis reputacional, pues corremos el riesgo de agravarla.

Análisis

El equipo será el encargado de responder a una serie de cuestiones fundamentales y necesarias para la elaboración del plan de crisis. Entre ellas, las siguientes: ¿qué ha pasado?, ¿a quién le afecta?, ¿es nuestra organización responsable de lo sucedido?

El análisis político y social de la información es fundamental porque a partir de él será posible definir a los públicos objetivos de nuestro plan de crisis y estructurar los canales que nos permitirán llegar a ellos. En este punto, las herramientas de escucha activa pueden convertirse en un gran aliado. Todo ello nos permitirá comprender algo imprescindible: ¿es la organización culpable o inocente?

En el primer supuesto, debe defenderse; en el segundo, pedir perdón, y cuanto antes, mejor. En caso de que la organización no tenga clara la respuesta a esa pregunta, tendrá que investigar, sin dejar de lado una premisa básica en la gestión de crisis reputacionales: toda entidad afectada por una crisis debe llevar la iniciativa –que siempre debe estar fundamentada en la verdad– y erigirse en la principal fuente de información.

Planificación estratégica

Una vez se ha llevado a cabo un profundo análisis de la situación, así como de posibles crisis derivadas que puedan surgir en función de la evolución de los acontecimientos, deberá redactarse el plan de crisis, que tendrá en consideración la siguientes variables:

–Objetivos del plan de crisis: qué aspira a lograr la organización con la ejecución de la planificación.

–Definición de stakeholders: a quién se va a dirigir la organización para detener la crisis, limitar sus consecuencias o revertirla.

—Definición de mensaje para cada público: qué debe la organización comunicar a cada uno de los públicos implicados. En este punto es imprescindible asumir cuál es el estado de ánimo de los públicos y emitir el mensaje sobre la base del punto de vista de los afectados.

–Estructuración de canales de difusión: cómo debo aproximarme a cada uno de los públicos. En este extremo, las redes sociales son un canal fundamental porque es en ellas donde suelen surgir y reproducirse en gran medida las crisis de reputación.

–Calendarización de acciones: la improvisación es el principal enemigo de cualquier acción de planificación estratégica, sobre todo en un contexto de crisis. Por ello, tener a mano una hoja de ruta clara logrará que toda la organización se centre y se concentre en la consecución de los objetivos definidos.

La figura del portavoz

A la hora de distribuir tareas en el equipo de crisis, una de las más importantes es la ejercida por el portavoz de la organización afectada. Se trata de la persona encargada de poner cara y voz a la entidad, y de ejercer de enlace entre esta y los medios de comunicación.

La designación del portavoz nunca debe concebirse con anterioridad al estallido de una crisis reputacional. En gran medida, porque el cariz de la crisis demandará un tipo de perfil u otro. Así, la portavocía ante una crisis vinculada con cuestiones jurídicas o sanitarias no deberá ser la misma que ante una de carácter social.

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