La Federación Española de Fútbol se ha visto en el ojo del huracán después del beso que su presidente, Luis Rubiales, dio en los labios a la jugadora española Jennifer Hermoso tras la victoria de la selección nacional de fútbol femenino ante Inglaterra en la final de la Copa del Mundo celebrada en Australia y Nueva Zelanda. La crisis estalló tras el beso, pero se avivó sobremanera en su fase inicial como consecuencia de la reacción de Rubiales, fundamentada en una entrevista radiofónica en la que justificó su proceder, y en unas disculpas posteriores que no terminaron de funcionar en la esfera pública y social.
La reacción de la institución logró lo opuesto a lo que pretendía y se produjo una intensa oleada de críticas. El resultado, más de 3.000 artículos en medios de comunicación nacionales e internacionales. En síntesis, se generó una crisis de reputación, algo que sucede a diario en el panorama institucional y empresarial y que puede derivar en una amenaza seria no sólo para gobiernos o instituciones públicas, sino para todo tipo de empresas y entidades.
¿Cómo actuar ante una crisis reputacional? Aunque no existe una respuesta estándar porque la búsqueda de soluciones debe construirse en función de cada escenario, sí es posible tener en cuenta algunas variables previas.
El equipo
Las organizaciones que se enfrentan a un problema de reputación grave o leve deben asumir que toda crisis es una acusación. Por tanto, en primer lugar, es imprescindible conformar el equipo que deberá pensar antes de que la entidad actúe. Y a la hora de hacerlo, hay una máxima: se puede tener derecho a algo pero no razón, y viceversa. Dicho de otro modo: la legislación es una cosa y la opinión pública, otra. Por ello, si bien hay que tomar en consideración el criterio legal, nunca se debe dejar en manos de abogados la gestión exclusiva de una crisis reputacional, pues corremos el riesgo de agravarla.
Análisis
El equipo será el encargado de responder a una serie de cuestiones fundamentales y necesarias para la elaboración del plan de crisis. Entre ellas, las siguientes: ¿qué ha pasado?, ¿a quién le afecta?, ¿es nuestra organización responsable de lo sucedido?
El análisis de información es fundamental porque a partir de él será posible definir a los públicos objetivos de nuestro plan de crisis y estructurar los canales que nos permitirán llegar a ellos. En este punto, las herramientas de escucha activa pueden convertirse en un gran aliado. Todo ello nos permitirá comprender algo imprescindible: ¿es la organización culpable o inocente?
En el primer supuesto, debe defenderse; en el segundo, pedir perdón, y cuanto antes, mejor. En caso de que la organización no tenga clara la respuesta a esa pregunta, tendrá que investigar, sin dejar de lado una premisa básica en la gestión de crisis reputacionales: toda entidad afectada por una crisis debe llevar la iniciativa de la comunicación –que siempre debe estar fundamentada en la verdad– y erigirse en la principal fuente de información.
Planificación estratégica
Una vez se ha llevado a cabo un profundo análisis de la situación, así como de posibles crisis derivadas que puedan surgir en función de la evolución de los acontecimientos, deberá redactarse el plan de crisis, que tendrá en consideración la siguientes variables:
–Objetivos del plan de crisis: qué aspira a lograr la organización con la ejecución de la planificación.
–Definición de stakeholders: a quién se va a dirigir la organización para detener la crisis, limitar sus consecuencias o revertirla.
—Definición de mensaje para cada público: qué debe la organización comunicar a cada uno de los públicos implicados. En este punto es imprescindible asumir cuál es el estado de ánimo de los públicos y emitir el mensaje sobre la base del punto de vista de los afectados.
–Estructuración de canales de difusión: cómo debo aproximarme a cada uno de los públicos. En este extremo, las redes sociales son un canal fundamental porque es en ellas donde suelen surgir y reproducirse en gran medida las crisis de reputación.
–Calendarización de acciones: la improvisación es el principal enemigo de cualquier acción de planificación estratégica, sobre todo en un contexto de crisis. Por ello, tener a mano una hoja de ruta clara logrará que toda la organización se centre y se concentre en la consecución de los objetivos definidos.
La figura del portavoz
A la hora de distribuir tareas en el equipo de crisis, una de las más importantes es la ejercida por el portavoz de la organización afectada. Se trata de la persona encargada de poner cara y voz a la entidad, y de ejercer de enlace entre esta y los medios de comunicación.
La designación del portavoz nunca debe concebirse con anterioridad al estallido de una crisis reputacional. En gran medida, porque el cariz de la crisis demandará un tipo de perfil u otro. Así, la portavocía ante una crisis vinculada con cuestiones jurídicas o sanitarias no deberá ser la misma que ante una de carácter social.
Medición de resultados
Todas y cada una de las acciones llevadas a cabo en un plan de crisis deben monitorearse y medirse con el objetivo de validar en tiempo real su eficacia y eficiencia. Sólo así la organización será capaz de detectar premisas asumidas erróneamente, contradicciones en el relato o la aparición de posibles crisis derivadas.
Del mismo modo, una vez superada la crisis de reputación, es importante elaborar un informe que evalúe la gestión de la crisis desde su detección hasta la ejecución del plan. Las conclusiones serán útiles para la toma de decisiones de la dirección de la organización, que tendrá en su mano datos objetivos que podrían recomendar una renovación de estructuras o reformas internas que agilicen la gestión de nuevas crisis de reputación o que favorezcan su prevención.
