La DANA que ha azotado España generando un daño especialmente grave a la Comunidad Valenciana ha evidenciado hasta qué punto los liderazgos, en momentos de crisis, son claves para su resolución o, al menos, para evitar que una situación adversa se agrave y derive en crisis derivadas. También ha demostrado que la adversidad, en ocasiones, se convierte en una oportunidad para que Gobiernos, organizaciones, compañías o sociedad civil lideren y se conviertan en una autoridad pública reconocible y reconocida entre sus stakeholders.
Si bien catástrofes, guerras, o graves problemas empresariales suelen derivar en crisis reputacionales entre quienes deben gestionar situaciones complejas, en ocasiones esos mismos sucesos han dado luz a liderazgos sólidos y a ejemplos de buenas prácticas. Algunos de esos casos han dejado al descubierto enseñanzas valiosas.
La compasión como pilar ineludible: 11 de septiembre de 2001
El 23 de marzo de 2020, The New York Times publicó una tribuna titulada “Lo que el 11 de septiembre nos enseñó”, firmada por el Navy Seal Chris Fussell y el general de cuatro estrellas Stanley McCrystal. Quienes se encargaron de reestructurar el ejército estadounidense tras los atentados del 11 de septiembre perpetrados por Al Qaeda en suelo americano en 2001, expusieron cómo el liderazgo debe ejercerse en momentos de crisis. Y no se limitaron a advertir de la necesidad de que los líderes actúen y no esperen —”Los líderes deben crear soluciones”, zanjaron—, sino que introdujeron un componente importante: la compasión.
“Sea más compasivo de lo que cree que necesita ser. A medida que su organización se disperse hacia el estado de trabajo remoto, la pérdida de interacciones personales se asimilará rápidamente”, expusieron. Y añadieron: “Será fácil para los líderes pasar por alto o subestimar el miedo y el estrés que siente su gente debido a este aislamiento. Todos aprendemos observando a nuestros compañeros de equipo y ganamos confianza mediante la retroalimentación informal de nuestros colegas o jefes. Su organización ha perdido ese contacto persona a persona. Debe llevar inmediatamente su cultura a Internet y aprender a reforzar la camaradería, la estima y la compasión a través de plataformas digitales”.
Predicar con el ejemplo: Covid 19 y Marriott Corporation
Sólo entre 2020 y 2021, más de 15 millones de personas murieron como consecuencia del Covid 19, según datos aportados por Naciones Unidas. La pandemia mundial provocó una situación inédita para pequeñas y grandes compañías, que en muchos casos quedaron abocadas a la quiebra.
En esa situación, la cadena de hoteles Marriott, que empleaba a más de 200.000 personas, enfrentó su particular crisis de un modo distinto, con una gestión personalista liderada por el CEO de la corporación, Arne Sorenson.
A través de un mensaje profundamente transparente y humano, Sorenson se limitó a decir la verdad, tratando a sus stakeholders internos con respeto. Tras mostrar su preocupación, en primer lugar, por las víctimas y por los empleados y familiares afectados por el virus, anunció “el peor desastre que le haya sucedido a Marriott”.
Informó de la reducción del 90% de los ingresos, de que la cadena cerraría algunos hoteles y recortaría personal en activo. E introdujo una variable importante: “El señor Marriott y yo no percibiremos salario para mantener la estabilidad durante 2020 y mi equipo ejecutivo tendrá un recorte de 50% en su sueldo”, explicó.
Proteger a las víctimas es lo primero: Johnson & Johnson y las pastillas de ciuanuro
En 1982 una joven de 12 años tomó una pastilla para un resfriado en Chicago (Estados Unidos). Fue una de las siete personas que durante esa semana murieron como consecuencia de la ingesta de un medicamento contra el resfriado, Tylenol Extrafuerte, comercializado por una filial de Johnson & Johnson. Las pastillas contenían cianuro porque alguien introdujo el tóxico en alguna fase del desarrollo del medicamento.
La respuesta de la compañía fue ejemplar y se fundamentó en la protección de las víctimas y de la población, pese a cualesquiera que fuesen las consecuencias económicas. Según una investigación del profesor de Harvard Richard Tedlow, en la tarde de las primeras dos muertes, la empresa detuvo toda la publicidad de productos, envió 450.000 mensajes a hospitales, consultorios médicos y otras partes interesadas, y estableció líneas directas gratuitas para los consumidores.
Asimismo, canceló de inmediato la emisión de anuncios en televisión, ofreció recompensas de 100.000 dólares a quien proporcionara información para detener y procesar a las “personas respinsables de los asesinatos”, y retiró un total de 31 millones de envases, el equivalente a 1.550 millones de cápsulas– en 34 estados del país. El coste de esta última medida: 100 millones de dólares. El resultado de la gestión de la crisis fue positivo y Johnson & Johnson no sólo recuperó en un año la situación privilegiada en el mercado, sino que mantuvo inalterada la confianza de sus públicos.
La importancia de inspirar: Winston Churchill contra el nazismo
Los hechos son importantes en la gestión de una crisis; las palabras, también. En 1940 el primer ministro británico Winston Churchill pronunció uno de sus más célebres discursos, en el marco de la lucha de Gran Bretaña contra el nazismo de Adolf Hitler. Célebre, sobre todo, por su componente inspiracional.
Así motivó Churchill a quienes se encontraban atenazados por la incertidumbre: “Continuaremos hasta el final… Lucharemos en los mares y océanos, lucharemos con creciente confianza y fuerza en el aire, defenderemos nuestra isla, cueste lo que cueste. Lucharemos en las playas, lucharemos en los desembarcos, lucharemos en los campos y en las calles, lucharemos en los cerros. Y nunca nos rendiremos”.
En tiempos de crisis, el miedo es contagioso; pero la valentía, también. De ahí la importancia de liderazgos sólidos fundamentado en la determinación, la pasión y la confianza; y complementados con componentes motivacionales y de esperanza.
Buscar la adhesión de públicos externos: Zelenski y “I have a dream”
La gestión de una crisis implica tomar en consideración a todo actor con capacidad de influir de forma positiva o negativa en su resolución. Eso obliga a tener en cuenta no sólo al entorno más cercano de la organización, también a fidelizar a stakeholders de ecosistemas lejanos, pero igualmente relavantes en virtud de su potencial influencia.
En este punto, el presidente de Ucrania, Volodímir Zelenski, ha mostrado cómo enfrentar un conflicto bélico logrando la adhesión a su causa a través de la generación de marcos cognitivos compartidos. Así quedó de manifiesto en marzo de 2022, cuando Zelenski compareció ante las dos cámaras del Congreso de Estados Unidos, reunido en sesión especial en el auditorio del Capitolio.
Las apelaciones a la historia reciente y no tan reciente de Estados Unidos fueron una constante encaminada a buscar la adhesión de sus públicos. Recordó en su alocución los ataques como los del 11 de septiembre de 2001 o el ataque a Pearl Harbour, alertando de que Ucrania “sufre lo mismo cada día”, y aludió al “tengo un sueño” de Martin Luther King, adaptando el lema: “Tengo una necesidad”. Rusia, matizó, “ha emprendido una ofensiva brutal contra nuestros valores humanos básicos, contra nuestra libertad, contra nuestros sueños, los mismos sueños que ustedes, los estadounidenses, tienen”.
Con todo, ¿cómo actuar ante una crisis reputacional? Aunque no existe una respuesta estándar porque la búsqueda de soluciones debe construirse en función de cada escenario, sí es posible tener en cuenta algunas variables previas.
El equipo
Las organizaciones que se enfrentan a un problema de reputación grave o leve deben asumir que toda crisis es una acusación. Por tanto, en primer lugar, es imprescindible conformar el equipo que deberá pensar antes de que la entidad actúe. Y a la hora de hacerlo, hay una máxima: se puede tener derecho a algo pero no razón, y viceversa. Dicho de otro modo: la legislación es una cosa y la opinión pública, otra. Por ello, si bien hay que tomar en consideración el criterio legal, nunca se debe dejar en manos de abogados la gestión exclusiva de una crisis reputacional, pues corremos el riesgo de agravarla.
Análisis
El equipo será el encargado de responder a una serie de cuestiones fundamentales y necesarias para la elaboración del plan de crisis. Entre ellas, las siguientes: ¿qué ha pasado?, ¿a quién le afecta?, ¿es nuestra organización responsable de lo sucedido?
El análisis de información es fundamental porque a partir de él será posible definir a los públicos objetivos de nuestro plan de crisis y estructurar los canales que nos permitirán llegar a ellos. En este punto, las herramientas de escucha activa pueden convertirse en un gran aliado. Todo ello nos permitirá comprender algo imprescindible: ¿es la organización culpable o inocente?
En el primer supuesto, debe defenderse; en el segundo, pedir perdón, y cuanto antes, mejor. En caso de que la organización no tenga clara la respuesta a esa pregunta, tendrá que investigar, sin dejar de lado una premisa básica en la gestión de crisis reputacionales: toda entidad afectada por una crisis debe llevar la iniciativa de la comunicación –que siempre debe estar fundamentada en la verdad– y erigirse en la principal fuente de información.
Planificación estratégica
Una vez se ha llevado a cabo un profundo análisis de la situación, así como de posibles crisis derivadas que puedan surgir en función de la evolución de los acontecimientos, deberá redactarse el plan de crisis, que tendrá en consideración la siguientes variables:
–Objetivos del plan de crisis: qué aspira a lograr la organización con la ejecución de la planificación.
–Definición de stakeholders: a quién se va a dirigir la organización para detener la crisis, limitar sus consecuencias o revertirla.
—Definición de mensaje para cada público: qué debe la organización comunicar a cada uno de los públicos implicados. En este punto es imprescindible asumir cuál es el estado de ánimo de los públicos y emitir el mensaje sobre la base del punto de vista de los afectados.
–Estructuración de canales de difusión: cómo debo aproximarme a cada uno de los públicos. En este extremo, las redes sociales son un canal fundamental porque es en ellas donde suelen surgir y reproducirse en gran medida las crisis de reputación.
–Calendarización de acciones: la improvisación es el principal enemigo de cualquier acción de planificación estratégica, sobre todo en un contexto de crisis. Por ello, tener a mano una hoja de ruta clara logrará que toda la organización se centre y se concentre en la consecución de los objetivos definidos.
La figura del portavoz
A la hora de distribuir tareas en el equipo de crisis, una de las más importantes es la ejercida por el portavoz de la organización afectada. Se trata de la persona encargada de poner cara y voz a la entidad, y de ejercer de enlace entre esta y los medios de comunicación.
La designación del portavoz nunca debe concebirse con anterioridad al estallido de una crisis reputacional. En gran medida, porque el cariz de la crisis demandará un tipo de perfil u otro. Así, la portavocía ante una crisis vinculada con cuestiones jurídicas o sanitarias no deberá ser la misma que ante una de carácter social.
Medición de resultados
Todas y cada una de las acciones llevadas a cabo en un plan de crisis deben monitorearse y medirse con el objetivo de validar en tiempo real su eficacia y eficiencia. Sólo así la organización será capaz de detectar premisas asumidas erróneamente, contradicciones en el relato o la aparición de posibles crisis derivadas.
Del mismo modo, una vez superada la crisis de reputación, es importante elaborar un informe que evalúe la gestión de la crisis desde su detección hasta la ejecución del plan. Las conclusiones serán útiles para la toma de decisiones de la dirección de la organización, que tendrá en su mano datos objetivos que podrían recomendar una renovación de estructuras o reformas internas que agilicen la gestión de nuevas crisis de reputación o que favorezcan su prevención.
