Hace más de 2.000 años la siguiente frase fue pronunciada por el filósofo y estratega militar Sun Tzu: “Conoce el cielo y conoce la tierra, y tu victoria será total”.  Antiguamente cuando un general, un buen general, buscaba ganar una batalla estudiaba el terreno de combate, el estilo de lucha de sus adversarios, las debilidades y fortalezas de sus propias tropas a fin de tener la mayor posibilidad de éxito en la conquista. Quien se abstuviera de hacerlo tenía la derrota garantizada.

Misma analogía se encuentra presente en la expansión internacional de una empresa, si su director o CEO desconoce el nuevo terreno a dónde se aventura, pocas serán las posibilidades de éxito.

Lo números no mienten

Actualmente, según el Instituto Nacional de Estadística en España, hay 14.761 empresas extranjeras, con una facturación de 591.963 millones de euros. Simplemente la Comunidad de Madrid congrega a 7.800 de ellas. Por dar algunos números más, hay 2.500 filiales francesas en España y 2.020 alemanas. Además de que cada vez más países latinos ven nuestro país como la puerta de entrada a Europa.

Es el caso de México, tierra de origen de varias empresas exitosas en España, como los cines Yelmo o Bimbo, la panificadora más grande del mundo y cuyos productos ya están en prácticamente todos los supermercados españoles. Sin dejar de mencionar la gran cantidad de cámaras de comercio extranjeras asentadas en España: Estados Unidos, Francia, Italia, Portugal, Reino Unido, Argentina, México, Suecia, etcétera.

Y los casos tampoco…

Alcanzar el éxito en un país extranjero puede llegar a ser una faena complicada o casi imposible si no se analiza el entorno. Gustos, hábitos, cultura… En 2014, la cadena de moda española Mango comercializó en Francia un tipo de pulsera que en España es conocida como “esclava”. No obstante, en Francia la esclava no tiene otro significado más allá del de una persona  que no tiene libertad. Esto generó una crisis reputacional que obligó a la compañía a pedir disculpas de forma oficial.

Otro ejemplo que evidencia que compañías y organizaciones deben tomar decisiones y actuar en virtud de un análisis sociopolítico sólido tuvo lugar en 2020, cuando Kentucky Fried Chicken (KFC) decidió dejar de usar su famoso lema “para chuparse los dedos” –que llevaba utilizando de forma ininterrumpida 64 años– y decidió, por responsabilidad y contexto, trasladar a sus públicos el siguiente mensaje:  “Eso que siempre decimos. Ignóralo. Por ahora”.

Paso a paso

Tomando en consideración ejemplos de buenas prácticas, ¿qué pasos debe seguir una compañía que busque implantarse en un nuevo entorno? Si bien las hojas de ruta son flexibles y deben adaptarse a las necesidades específicas de cada organización, hay una serie recomendaciones que no deben pasarse por alto.

—Análisis detallado del entorno:

Llevar a cabo un exhaustivo análisis del entorno social, político y económico es fundamental para definir debilidades y amenazas propias de un determinado contexto geográfico, así como fortalezas y oportunidades derivadas. En este proceso, aparecerán competidores directos e indirectos. También actores con capacidad de influir, de nuevo de forma directa o indirecta, en los intereses de la organización.

—Definición de objetivos reputacionales:

Cómo desea una compañía ser percibida por sus públicos –comerciales, institucionales y/o sociales– es una pregunta cuya respuesta debe construirse a partir del entorno. Y para abordarla es imprescindible tener en cuenta debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades derivadas de un correcto análisis del contexto específico.

—Estructuración del mapa de stakeholders:

Una vez la compañía ha definido sus objetivos reputacionales, es el momento de mapear a todos aquellos stakeholders con capacidad real de influir de forma directa o indirecta en la consecución de esos objetivos. En este sentido, centrar esfuerzos en impactar en el consumidor del bien o servicio que ofrezca la compañía no servirá de nada si esta no es capaz de ser percibida de un modo correcto por actores que tienen en su mano condicionar a esos consumidores. Hacemos referencia a medios de comunicación –de nicho, especializados o generalistas–, asociaciones, ONGs o instituciones públicas.

—Definición de mensajes:

Para asegurar la consecución de los objetivos definidos, así como para impulsar una correcta relación con stakeholders, la compañía deberá definir los marcos interpretativos e ideas fuerza que intentará transmitir. Para que estas ideas y marcos cumplan su función, deben diseñarse a medida para cada uno de los públicos. En este punto, la organización no debería lanzar el mismo mensaje a un consumidor final que a una institución pública o a un inversor.

–Estructuración de canales de difusión:

Cómo debe la compañía aproximarse a cada uno de sus públicos es tan relevante como evitar la improvisación a la hora de hacerlo. Tener a mano una hoja de ruta clara logrará que toda la organización se centre y se concentre en la consecución de los objetivos definidos.