La nota de prensa ha muerto. Así de sencillo. Atrás han quedado los tiempos en que Gabinetes de Comunicación internos o externos de empresas y organizaciones interactuaban con los medios de comunicación fundamentalmente a través de comunicaciones enviadas vía email o fomentaban impactos únicos y esporádicos en ellos.

El célebre inversor y empresario estadounidense Warren Buffet dejó escrito que se tarda 20 años en construir una reputación y apenas 5 minutos en destruirla. “Si piensas en ello, harás las cosas de un modo diferente”, apostilló. Con ello, Buffet incidía en una idea simple pero de una lógica aplastante: si no eres una marca, serás una mercancía.

La Comunicación entendida como una disciplina puntual, aislada y accesoria es papel de regalo intrascendente. No obstante, si esta se aborda y se potencia desde un punto de vista estratégico, integral y transversal, se convierte en un aliado insustituible clave para el desarrollo y el fortalecimiento de compañías pequeñas, medianas y grandes.

Fase uno: análisis

El análisis del modelo de negocio de cualquier entidad es el primer paso. A partir de una exploración detallada de las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de una compañía, así como de sus metas tangibles e intangibles, es posible definir a renglón seguido sus objetivos reputacionales.

Parte fundamental del análisis inicial se fundamenta sobre la base de determinar y detallar cuál es el mapa de stakeholders de una organización, compañía o entidad. Es decir, quiénes son todos los actores con capacidad real de influir en la cuenta de resultados, de potenciar fortalezas y de minimizar debilidades.

Este aspecto es trascendental porque en no pocas ocasiones las organizaciones centran su política de comunicación en un actor concreto –por ejemplo, cliente final–, sin tener en cuenta que hay más stakeholders con capacidad de impactar de forma positiva o negativa en lo intereses y objetivos definidos.

Fase dos: planificación

La improvisación es el peor enemigo de la Comunicación estratégica. Por ello, una vez se ha dibujado el análisis realista y completo de una organización, llega el momento de idear, planificar y calendarizar acciones al detalle en virtud de objetivos concretos, medibles y actualizables mes a mes.

Un plan de Comunicación es una hoja de ruta que consta, en primer lugar, de un estudio del entorno y de la definición de metas reputacionales y de impacto construidas a partir del análisis llevado acabo en la primera fase.

Del mismo modo, el plan deberá determinar cuáles son los públicos objetivos de la organización en un espacio temporal concreto –condicionado por el entorno y los objetivos–. Este apartado es importante porque la interlocución con cada público tiene que ser exclusiva, requiere la construcción de un storytelling adaptado a necesidades e intereses concretos, y demanda canales de difusión de la información distintos. Así, una compañía no debe jamás comunicarse en los mismos términos y a través de los mismos canales con legisladores que con el consumidor final; con empleados o miembros de la organización que con agrupaciones con intereses opuestos a los propios.

Por último, tras haber precisado cuáles son los públicos objetivos y el mensaje que se dirigirá a cada uno de ellos, es el momento de idear acciones estratégicas de Comunicación, y acciones complementarias que potencian el plan de la mano de disciplinas como los Asuntos Públicos o las Relaciones Públicas e Institucionales. Todas estas variables se complementan y potencian la consecución de las metas marcadas en el plan de comunicación.

El mapa de acciones debe quedar reflejado en un calendario con la pretensión de que la organización o entidad tenga clara la hoja de ruta en un espacio tiempo delimitado. Asimismo, la calendarización de acciones favorece la agilidad ante cambios en el entorno y promueve la medición de resultados.

Fase 3: ejecución

La ejecución de acciones de Comunicación siempre debe producirse después de las fases de análisis y de planificación. De lo contrario, aparecerán la improvisación, las decisiones precipitadas o las crisis derivadas. Y estas últimas, como citó Warren Buffet, tienen la capacidad de destruir reputaciones con dos décadas de antigüedad en apenas 5 minutos.